Введение ………………………………………………………………………....3

1. Общие функции управления ……………………………………………… ..4

1.1. Функция планирования …………………………………………………….6

1.2. Организация как функция управления ……………………….................14

1.3. Мотивация …………………………………………………………………19

1.4. Контроль …………………………………………………………………… 23

2. Анализ системы управления мотивацией в турфирме «Вердикт» ………29

2.1. Характеристика туристической фирмы ………………………………….29

2.2. Анализ мотивационных моделей, применяемых в турфирме

«Вердикт» …………………………………………………………………..31

Заключение ……………………………………………………………………..38

Список использованной литературы …………………………………… …...39

ВВЕДЕНИЕ

Изучение процесса управления с точки зрения его функций - это ключ к раскрытию содержания управленческой деятельности, позволяющий на ряду с прочим сформировать структуру и организацию системы управления. В самом общем виде категория «функция управления» выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему. Эта категория широко используется в теории и на практике. Функции управления определяют специфику деятельности, направленной на организацию мероприятий по управлению объектом - социально-экономическими процессами. Смысл функций управления зависит от контекста, в котором рассматривается управленческая деятельность. В любом случае функции управления всегда выражают содержание управленческого воздействия, т. е. сущность управленческих отношений.

Функции управления актуальны в любое время. Именно изучив все функции и детали управления, можно не бояться руководить персоналом. Если ты занимаешь руководящую должность, например менеджер, ты обязан учитывать все особенности управления.

Все функции в системе управления взаимосвязаны и образуют единый целостный процесс. Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функции планирования и контроля, а более низкого уровня – больше заняты подбором кадров, организации их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все функции управления: планирование, организации, мотивации и контроля.

1. ОБЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Состав общих функций управления не зави­сит от объекта управления, эти функции выполняются по отно­шению ко всем объектам управления. Многие авторы выделяют пять функций: планирова­ние, организацию (или организовывание), координацию, конт­роль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть предс­тавлена круговой диаграммой, изображающей содержание любо­го процесса управления (рис. 1.1).

Планирование Организация

Координация

Контроль Мотивация

Рис 1.1. Взаимосвязь общих функций управления

Общие функции – это такие функции, которые не связаны со спецификой объекта управления, и является общими для всех ступеней уровня развития.

Можно выделить следующие особенности общих функций управления:

1. Всегда применяются компле­ксно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные его функции могут приобретать доминирующий характер;

2. Общие функции управления не зависят от его объекта, так как: во-первых, они применимы к любым социально-экономи­ческим процессам или системам; во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятель­ности; в-третьих, функции управления применимы и к самому про­цессу управления (процесс управления может рассматриваться как процесс реализации функций управления и как процесс реа­кции управленческого решения), и к системе управления.

3. Между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций уп­равления, их тесное взаимопереплетение.

4. В структуре деятельности руководителей различных уровней, функции управления имеют различный удельный вес (определяется экспертным путем).

Существует четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль. Они имеют две общие характе­ристики: все они требуют принятия решений и для всех необхо­дима коммуникация.

Планирование - это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структур­ных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосред­ственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их вы­полняющих.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к дея­тельности для достижения личных целей и/или целей органи­зации.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организа­цией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректиру­ющих мер .

1.1. Функция планирования

Функция планирования предполагает целепологание (установление, упорядочение) целей. Планирование - это процесс разработки плана, определяю­щего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

В составлении стратегических планов есть смысл лишь в том случае, если они реализуются. Эффективности плана является желание менеджмента выделить ресурсы для его выполнения.

Четкие и обоснованные цели – важнейший компонент эффективного планирования, но они не являются абсолютно полными руководящими указаниями при выборе решений и стиля поведения организации. Цель определяет, чего хочет достичь организация и когда. А то, как будет достигнута цель, рассматривается лишь в общем – путем указания, каким бизнесом занимается организация. Это обеспечивает большую свободу действий. Люди, отвечающие за достижение целей, даже руководствуясь наилучшими намерениями, часто выбирают образ действий или поведения, на деле не ведущий к этому. И чтобы избежать такой дезориентации и неправильной интерпретации, менеджменту необходимо разрабатывать дополнительные планы и конкретные рекомендации, подтверждающие основные цели и стимулирующие процесс их реализации .

Задачи планирования:

1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание про­блем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрица­тельных;

3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации.

4. Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов.

5. Стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятель­ности всех участников;

6. Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Чтобы при планировании учесть возможные изменения во внешней среде, организации пользуются методами прогнозирования. Экономическое прогнозирование - это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкрет­ной организации.

При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкрет­ных целей с учетом наиболее эффективного использования ре­сурсов каждым производственным звеном. Результатом процесса планирования в организации является система взаи­мосвязанных документов - планов.

План - основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую зада­чу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на ре­шение каждой задачи. Они различаются по целям, предмету, уровню, содержа­нию, периодам планирования.

Продуктово-тематическое планирование заключается в форми­ровании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, тру­довых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономичес­ких результатов и эффективности деятельности организации.

Календарное планирование заключается в планировании объе­мов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным испол­нителям, подразделениям, проектам и всей совокупности плани­руемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формиро­вании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стра­тегическое планирование, как правило, ориентировано на пери­од пять и более лет.

Оценка стратегического плана . Оценка стратегии – сравнение реальных показателей эффективности с целями. Этот процесс используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, только если она проводиться систематично. Этот процесс должен быть направлен с верху в низ. Конечно, оценка стратегии связана с проблемами. Прежде всего, это фактор времени.

Тактическое планирование заключается в поиске и согласова­нии наиболее эффективных путей и средств реализации приня­той стратегии развития организации.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлых лет, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлых периодов. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Эта информация обеспечивается учетом и обширной статистической базой.

Этапы функции планирования

Планирование, один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.

Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа: постановку задачи планирования; разработку плана; реализацию планового решения. Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Этап разработки плана предусматривает формирование воз­можных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения. Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.

Принципы осуществления функции планирования

Принцип единства . Поскольку организация - это целостная система, то все ее составные части должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена ор­ганизации связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации, - не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.

Принцип участия . Этот принцип означает, что процесс плани­рования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают бо­лее глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами.

Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирова­ния на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как не­определенность и изменчивость внешней среды. Следует учиты­вать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости . Он тесно связан с принципом непрерыв­ности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяю­щимися условиями деятельности организации.

Принцип точности . Любой план должен быть составлен с та­кой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления дея­тельности, а в краткосрочных планах информация прорабатыва­ется и конкретизируется.

Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы по­мочь организации достичь своих целей. Его процесс – это вспомогательный инструмент принятия управленческих решений, назначение которого уровня новаторства и изменений в организации .

Менеджеры не только формулируют краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и способствующие их достижению, но и разрабатывают краткосрочные планы, согласующиеся с более масштабными долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Всем тактическим планам присущ ряд характеристик:

1.Тактика разрабатывается в поддержку стратегии.

2. Если стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях менеджмента, то тактические приемы часто вырабатываются и реализуются на среднем уровне управления.

3. Тактика имеет меньший временной диапазон, чем стратегия.

4. Результаты стратегии могут полностью проявиться только через несколько лет, а тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и их легко соотнести с конкретными действиями.

Существует четыре основные стратегические альтернативы.

1. Стратегия расширения . Организация ориентируется на крупное увеличение масштабов активности в рамках определенной миссии или пересматривает свое предназначение путем освоения новой продукции, новых рынков или новой технологии. Приня­тие стратегии расширения обычно требует значительных инвес­тиций и часто связано с большими рисками.

2. Стратегия стабилизации . Организация нацелена на посте­пенное наращивание улучшений в оперативной деятельности, про­должая работать в соответствии со своей миссией. Стратегия ста­билизации не означает, что организация «ничего не хочет де­лать», скорее она ориентируется на «тонкую отладку» уже осуще­ствляемых операций.

3. Стратегия экономии . Активность организации направлена на ликвидацию убыточных или маловыгодных операций в рамках действующих целевых установок или пересматривает их благода­ря прекращению производства некоторых товаров, уходу с неко­торых рынков или отказу от некоторых технологий. Этот вид стратегии берется организацией на вооружение как временная мера при решении специфического круга проблем.

4. Комбинированная стратегия . Организация одновременно осуществляет какие-либо две или даже все три перечисленные стратегии.

Сущность силовых стратегий заключается в стремлении орга­низации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив разви­тия, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия. После принятия решения относительно той или иной страте­гии перед организацией встает задача ее внедрения.

Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организаци­ей. Осуществление стратегии предполагает реализацию ряда краткосрочных (тактических) планов и разработку механизма контроля.

В процессе тактического планирования разрабатываются про­цедуры - конкретные меры, шаги, действия по реализации стра­тегии в конкретной ситуации. Одной из основных задач планирования реализации страте­гии является эффективное распределение ресурсов. Чтобы опре­делить, какие ресурсы имеются и лучшим образом их распреде­лить, используют бюджет. Бюджет - метод распределения ресур­сов для достижения целей.

Первый шаг в составлении бюджета - количественная оцен­ка имеющихся ресурсов и потребностей в них для достижения це­лей организации (обычно это делается в денежной форме, но воз­можна оценка и в натуральном выражении).

Вторым шагом является подготовка подразделениями пред­ложений по использованию имеющихся ресурсов (смет, бюдже­тов подразделений) на определенный период времени (квартал, полугодие, год).

Третий шаг - анализ и оценка руководством предложений по бюджету, их корректировка подразделениями на основе указаний руководства.

Четвертый шаг - подготовка итогового бюджета (распределе­ние ресурсов).

Контроль реализации стратегии основывается на планирова­нии, должен быть с ним тесно увязан, чтобы быть эффективным. Методом управления, позволяющим объединить планирова­ние и контроль в сложной области человеческих ресурсов, яв­ляется управление по целям . Кроме того, этот метод помогает пре­одолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на по­ведение работника.

Выработка целей

Подчиненные должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих руководителей. В процессе выработки целей необходим двусторонний обмен информацией для уяснения ожидаемых результатов работы и по­ручения поддержки руководителей в таких областях, как инфор­мация, уточнение полномочий и ответственности, горизонтальная и вертикальная координация, финансирование, материалы, оборудование, трудовые ресурсы и др.

Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где, в каком количестве требуется для достижения целей. Стадии этапа планирования действий следующие: определение основных задач и мер; установление подразделений, участвующих в их реализации, и их взаимосвязей во времени; делегирование соответствующих полномочий подразделе­ниям; оценка затрат времени на основные операции; определение ресурсов для каждой операции; проверка сроков и корректировка планов действий.

Корректирующие меры

Последний этап процесса контроля. Если цели не достигнуты, необходимо изменить факторы внут­ренней среды, если достигнуты - процесс управления по целям может начаться заново. Последним этапом стратегического планирования является оценка стратегического плана.

1.2. Организация как функция управления

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей. Функция организации направлена на созда­ние необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются:

Формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других пере­менных;

Установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

Обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Этапы функции организации

Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на два этапа:

1. Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделен­ных подразделений.

2. Установление взаимоотношений полномочий, т.е. делегирование полномочий.

Для более детального описания функции организации в ней

следует выделить три этапа:

1. Построение организационной структуры: выделение под­разделений, определение их состава, задач и функций.

2. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Этот этап - предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).

3. Обеспечение этих взаимоотношений - распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Распорядительное воздействие осущес­твляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.

Принципы осуществления функции организации

Вне зависимости от типа и масштабов дея­тельности каждая фирма должна быть некоторым образом орга­низована. Существует ряд принципов, которыми следует руково­дствоваться в процессе выполнения функции организации:

1. Неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

2. Поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

3. Координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет ру­ководство (у одного подчиненного не может быть двух начальни­ков), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен де­лить, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

4. Единство цели - каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

5. Использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), - это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс .

Делегирование полномочий

Средством для достижения нормальных вза­имоотношений между уровнями управления является делегиро­вание полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ность за их выполнение. Делегирование - акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для ре­шения стратегических и перспективных задач управления;

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

Активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

Существуют две основные концепции делегирования полно­мочий:

1. Классическая - передача полномочий сверху вниз. Полно­мочия считаются делегированными, когда они переданы руково­дителем подчиненному;

2. Современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исхо­дя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить тре­бования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

Поручение работникам индивидуальных конкретных за­даний;

Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

Формулирование обязательств подчиненных выполнить по­рученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность - это обязательство выполнить поставлен­ные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые не­посредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скаляр­ный процесс) создает иерархию уровней управления организа­ции, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать ру­ководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Они бывают четырех видов: рекомендательные; обязательного согласования; параллельные; функциональные. Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультиро­ванию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линей­ное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства. Функциональные полномочия означают представление штаб­ному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определен­ные действия в пределах своей компетенции.

1.3. Мотивация

Мотивация – процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей. Эффективность деятельности человека зависит от многих слож­ных факторов, среди которых основную роль играют: четкое пони­мание цели своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих за­интересованность работника в его труде . Существует мотивация кнута и пряника. Люди признавали возможность намеренного воздействия на других людей с целью выполнения задач организации. Но постепенно благодаря эффективности в использовании новых технологий и специализации, жизнь среднестатистического человека начала улучшаться.

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современ­ными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Теории мотивации можно разделить на две группы:

2. Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания.

Современные теории мотивации

Для понимания теорий мотивации необходимо уяснить смысл главных понятий - «потребности» и «вознаграждения». Потребность - ощущение недостатка чего-либо.

Первичные и вторичные потребности

Первичные потребности – это потребности, по природе физиологические и врожденные: потребность в пище и воде, дыхании, сне. Вторичные потребности по своей природе психологические: потребность в успехе, уважении, любви. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно постигаются с опытом. Поскольку индивидуумы накапливают разный опыт, их вторичные потребности различаются больше, чем первичные.

Вознаграждения

Когда речь идет о мотивации, слово вознаграждение имеет более широкий смысл, чем деньги или удовольствие от них. Вознаграждение – это всё, что воспринимается человеком как имеющее ценность. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы: ощущение достижения результата, значимость работы, чувство самоуважения.

Внешнее вознаграждение – это то, что приходит в голову, когда слышишь слово вознаграждение . Внешнее вознаграждение человек получает не от самой работы, его дарует организация. Чтобы определить, как и в каких пропорциях следует использовать внутреннее и внешнее вознаграждения в целях мотивации персонала, менеджменту необходимо определить потребности работников. В этом и заключается цель.

Теория ожидания

Теория ожидания – наличие активной потребности не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направить свое поведение на достижение конкретной цели. Ожидания можно рассматривать как оценку человеком вероятности конкретного события. Ожидания в отношении результатов – вознаграждения – это ожидание определённого вознаграждения за определенные достигнутые результаты. Существует также теория справедливости. Она гласит, что люди субъективно определяют соотношение полученного ими вознаграждения затраченным ими усилиям и сравнивают этот коэффициент с показателями других людей, выполняющих аналогичную работу.

Мотивация – это процесс стимулирования индивидуума или группы людей к деятельности, способствующей достижению целей организации; она необходима для внедрения принятых решений и эффективного выполнения работы. Современные теории мотивации базируются на психологических исследованиях.

Принципы мотивации

1. Установление четких целей и задач . Первым условием эффективной мотивации является знание работниками их целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не знает, каких результатов он должен достичь и какие задачи вы­полнить.

2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оцен­ки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состоятельности.

4. Создание благоприятных условий для эффективной работы. Необходимо постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от самого работника, применяемые техно­логии и организация производства часто бывают решающими факторами.

5. Единство моральных и материальных методов стимулирования.

В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. В бизнесе деньги -символ успеха.

6. Учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные оказывать на него наибольшее воздействие.

7. Использование преимущественно положительных стимулов.

Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие либо решения либо действия, к сокрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

1.4. Контроль

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией её целей. Его процесс, включает установление стандартов, измерение фактических результатов и корректирующие действия в случае, если эти результаты серьёзно отклоняются от стандартов. Контроль – непременное условие успеха организации. Без него царит беспорядок и невозможно направить деятельность групп в единое русло.

Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном пути, сравнивая показатели её деятельности с установленными стандартами (планами) .

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса. Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. Объектами контроля выступают предприятия, организации.

Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируют производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы.

Главные инструменты выполнения функции контроля - на­блюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

Предотвращение кризисных ситуаций

Неверный прогноз, проблемы и ошибки при оценке внутренних переменных, если их вовремя не исправить, усложняются и накапливаются. Из-за высокой степени взаимозависимости отдельных подразделений и функций организации эта проблеме стоит особенно остро.

Ещё более распространенной является ситуация, когда организация не доходит до точки необратимости, а продолжает существовать, но при этом постоянно переходит из одного кризиса в другой.

Функция контроля – это аспект менеджмента, удовлетворяющий потребность организации в выявлении проблем и исправлении ситуаций до того, как они перерастут в кризис. Одна из основных причин контроля необходимости контроля состоит в том, что любая организация должна быть способна выявлять и исправлять их до того, как они помешают достижению её целей.

Стимулирование успеха

Один из важных аспектов контроля состоит в выявлении видов деятельности организации, сделавших наибольший вклад в достижение её общих целей. Выявляя успехи и неудачи и их причины, менеджмент может довольно быстро адаптировать организацию к требованиям динамичной внешней среды, обеспечивая тем самым наилучший прогресс в достижении её общих целей.

Всеобъемлющий характер контроля

Контроль – важная и сложная функция менеджмента. Главное, что надо знать – контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль – фундаментальный аспект процесса менеджмента. Планирование, организация и мотивация неразрывно связаны с ним. Существует три основные формы контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль

Основным механизмом предварительного контроля является реализация правил, процедур и политик. Поскольку они создаются для поддержки планов, их строгое соблюдение – отличный способ убедиться, что всё идёт в нужном направлении. В организациях этот контроль используется в трёх основных областях – в сфере управления человеческими, материальными и финансовыми ресурсами.

Человеческие ресурсы

Предварительный контроль в сфере человеческих ресурсов обеспечивается путем тщательного анализа навыков, необходимых для выполнения тех или иных рабочих заданий и отбора квалифицированных кандидатов.

Материалы

Ясно, что выпускать качественные продукты из плохого сырья невозможно. Бессмысленно также выявлять, что материалы были низкого качества уже после их использования. К предварительному контролю материальных ресурсов относится также поддержка запасов на уровне, позволяющем избежать дефицита материалов.

Финансовые ресурсы

Основной инструмент предварительного контроля – бюджет, который является также основным механизмом функции планирования.

Благодаря бюджету компания может быть уверена, что наличные средства будут у неё в наличии, когда в них возникает потребность.

Текущий контроль

Этот контроль осуществляется непосредственно в процессе работы. Чаще всего, таким образом контролируется деятельность подчинённых, обычно их непосредственным начальником.

Системы обратной связи

Обратная связь – это данные о результатах. Системы обратной связи позволяют менеджерам выявлять и исправлять многие непредвиденные проблемы до того, как они приведут к отклонению организации от наиболее эффективного маршрута достижения её целей.

Заключительный контроль

При заключительном контроле обратная связь используется после того, как работа выполнена. Фактические результаты сравниваются с желательными либо сразу после контрольных мероприятий, либо по истечении определённого времени.

Процесс контроля состоит из трёх этапов: установка стандартов, сравнение с ними реальных результатов и проведение необходимых корректирующих мероприятий.

Установка стандартов

Стандарты – это конкретные цели, с использованием которых оценивается прогресс. Они являются результатом процесса планирования и должны основываться на многочисленных целях и стратегиях организации. Невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не может – как это часто бывает – служить оправданием отсутствия стандартов для контроля в той или иной сфере.

Оценка

Важная информация – это информация, которая применима к исследуемому явлению и без которой не обойтись в процессе решений. Иногда оценка регламентируется политикой организации.

Действие и отказ от него

Основное назначение контроля – сделать так, чтобы процесс управления действительно обеспечивал деятельность в соответствии с планом. Нередко дела идут отлично. Если сравнение фактических результатов со стандартами свидетельствует о том, что организация успешно движется к намеченным целям, лучше всего ничего не предпринимать. Даже самые совершенные методики со временем становятся неэффективными.

Устранение отклонений

Система контроля, которая не позволяет устранить серьёзные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.

Однако в силу того, что значительная часть работы в организации является результатом комплексных групповых усилий, абсолютно точно определить корни той или иной проблемы возможно не всегда. Кроме того, хотя это и трудно, хороший менеджер старается не принимать решений, сулящих быстрые выгоды, но дорогостоящих с точки зрения долгосрочных результатов.

Пересмотр стандартов

Не всегда следует устранять отклонения от стандартов. Иногда нереальными оказываются сами стандарты, ведь они образуются на планах, а планы – это прогнозы будущего. При просмотре планов необходимо пересматривать и стандарты.

Выделение функций управления в процессе разделения управленческого труда - объективно обусловленное необходимостью оптимизации управления. Функция управления - это специфический вид управленческой деятельности, выражающая содержание воздействия на объект управления и направленная на достижение поставленной цели. Содержание любой функции управления состоит в определении состава мероприятий (действий), направленных на оптимизацию процесса управления. Функции управления весьма многогранны: анализ, целеполагание, прогнозирование и программирование, планирование, организация, координация, мотивация и стимулирование, коммуникация, учет и контроль. Все они взаимодействуют друг с другом, имеют своими объектами воздействия как исполнительскую, так и собственно управленческую деятельность. Логическая последовательность выполнения работ, определяемая функциональной структурой управленческого процесса, составляет сущность технологии управления. Система управления - это такая система, в которой реализуются функции управления .

2. Анализ системы управления мотивацией в турфирме «Вердикт»

2.1. Характеристика туристской компании

ООО «Вердикт» существует уже на протяжении 12 лет и является одной из конкурирующих турфирм на туристском рынке Центрального района Пермского края. Данная фирма была организованна в 1997 году, главным директором которой является Оленицкая Ольга Николаевна.

Общество с ограниченной ответственностью «Вердикт» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов, и действующего законодательства.

Согласно уставу ООО «Вердикт» турфирма вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, включая, но, не ограничиваясь следующим:

турагентская деятельность;

туроператорская деятельность;

иная деятельность по организации путешествий;

организация культурного досуга населения;

организация массовых зрелищных, культурных и спортивных мероприятий;

оказание бытовых услуг;

организация общественного питания;

другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

ООО «Вердикт» располагается по адресу: Россия, г. Пермь, ул. Матросова, д.6, офис 2.

Данная фирма неоднократно была награждена двумя дипломами и грамотами. Одна, из которых присуждена в 2004 году за проявление высокого уровня профессионализма в популяризации туристических услуг, победившей в нелегкой конкурентной борьбе за доверие российского туриста и оказавшее несомненное влияние на развитие и процветание туризма в России.

Кадры - это наиболее подвижная часть производительных сил. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением организации и управления.

Структура кадров, данной турфирмы подразделяется на несколько групп:

- отдел управления, в состав которого входит генеральный директор;

- отдел туризма, состоящий из: старшего менеджера и менеджеров по продажам;

- бухгалтерия, в которую входит главный бухгалтер.

Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников и так далее.

Турфирма ООО «Вердикт» работает в качестве турагента, предлагая своим клиентам не только внутри российские, но и международные маршруты. Занимаясь при этом исключительно выездным туризмом.

Как и многие турагенты, ООО «Вердикт» может одновременно работать с несколькими туроператорами. От них стекается информация о различных турах, из которых они подбирают клиенту нужный и наиболее доступный по цене.

На сегодняшний момент фирма работает с 32 туроператорами, но для того, что бы начать с ними работать нужно, заключить договор, в котором четко расписаны права и обязанности каждой стороны. Каждая из этих фирм работает по определенному направлению, многие из них организовывают туры, как по России, так и по зарубежью. К таким туроператорам относиться:

ООО «Tez tour»;

ООО «Ланта тур вояж»;

ООО «Аврора Интур»;

ООО «Библио Трэвел»;

ООО «Туртранс - Вояж»;

ООО «Capital tour»;

Наибольшей популярностью у жителей города Перми и Пермского края является пляжный и культурно-познавательный туризм. Однако не меньшим спросом пользуются и другие виды туризма.

Однако нужно отметить, что деятельность фирмы является в основном сезонной, так как тур поток в зимнее время практически равен нулю.

2.2. Анализ мотивационных моделей, применяемых в турфирме «Вердикт»

Потребности можно удовлетворять вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение-это, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: сознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения от его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения, удовлетворение потребности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

При разработке стратегии управления персоналом руководство турфирмы «Вердикт» ориентируется прежде всего на развитие чувства индивидуальной ответственности и повышение квалификации работников. Также уделяется внимание вопросам поддержания корпоративной культуры и сплоченности коллектива.

Сотрудникам фирмы «Вердикт» предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации.

Для всех работников предприятия предусмотрено предоставление служебного транспорта; возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам.

В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) выплачивались премии в размере 7% с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда.

По окончании каждого месяца изучается книга отзывов клиентов фирмы и выдаются премии сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности.

За нарушения корпоративных правил и трудовой дисциплины (распорядка) налагаются штрафы в размере, определенном внутренними документами фирмы. В отчетный период были зарегистрированы взыскания в виде штрафов за опоздания и неявки на работу по неуважительным причинам, а также штраф за искажение информации при работе с клиентами.

За двенадцать лет в туристкой фирме «Вердикт» сформировался сплоченный коллектив и благоприятный психологический климат. Одним из мотивирующих факторов персонала турфирмы является оплата труда.

В настоящий момент размер средней заработной платы составляет 21 тысячу рублей + 5 % от суммы проданных путевок.

В качестве материального стимулирования за высокий процент реализации туристских путевок выплачивается единовременное пособие в виде премий.

Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Персоналу фирмы, а также их семьям предоставляется скидки на туристические услуги фирмы. (15 %). Представляется праздничные выходные дни в порядке установленным государством (исключение составляет производственная необходимость-работа в праздничные дни оплачивается согласно должностного оклада, представляются отгулы); Представляются выходные дни по болезни, которые оплачиваются согласно больничного листа; Представляется бесплатная оплата за курсы повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала).

Материальное и нематериальное стимулирование создает предпосылки для успешного выполнения своих обязанностей, которые предполагают не только высокую отдачу своих профессиональных знаний, но и высокую культуру труда. Культура труда заключается в правильной организации своего рабочего места. В фирме созданы все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: просторный офис, функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер), телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение.

Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Культура труда на туристской фирме «Вердикт» зависит не только от управляющего фирмы, но и самого персонала.

Важным принципом стимулирования является уважение, доверие, искреннее отношение к ним руководства. Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение каждого сотрудника в отдельности от хорошо выполненной работы, от пребывания на фирме, от контактов с ними тех, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет сотруднику поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положения в коллективе. Знание социально-психологических аспектов управления позволяют заинтересовать людей в результатах своего труда, в повышении не только своего личного статуса, но и эффективности всей трудовой деятельности на фирме, что позволяет влиять на: положительный имидж фирмы, повышение её конкурентоспособности на туристском рынке, привлечении дополнительных клиентов, достижение целей фирмы, повышение её прибыльности.

В компании «Вердикт» система мотивации пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования компании направлена на:

Стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

Повышение личной и командной результативности работников;

Установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных

льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в

соответствии с утвержденными планами работ.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех туристских организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

В ходе анализа систем мотивации персонала ООО «Вердикт» были выявлены проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия, также некоторых сотрудников не устраивают условия и организация труда, режим работы, размер заработка, что является основными причинами текучести персонала в фирме.

Большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

Необходимо проведение мероприятий по улучшению мотивационной политики персонала в фирме, повышения комфортности на рабочих местах, укрепления корпоративности.

Большинство сотрудников - молодые люди с высшим образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих сотрудников знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Только небольшое число сотрудников считают, что в «Вердикт» присутствует корпоративность, при этом большинство признают корпоративность только частично. Несколько сотрудников считают психологический климат на рабочем месте комфортным, большинство же не удовлетворены ситуацией и либо находятся постоянно в состоянии конфликта с коллегами, либо с трудом сдерживают свои эмоции.

Для улучшения психологического климата, повышения сплоченности коллектива необходимо разработать и внедрить корпоративную политику фирмы, которая поможет сплотить коллектив, погасит накаленную психологическую атмосферу, повысит лояльность сотрудников к фирме и послужит дополнительным стимулом к качественной работе.

Необходимо проводить мероприятия, направленные на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Приглашать специалиста, который проведет тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций. Организовывать проведение совместных праздников.

Неплохим дополнением к мотивационному пакету сотрудников, большинство которых молодые люди до 30 лет, будет оплата абонентов на посещение спортивных залов, бассейна. Проявлением заботы о коллективе, их здоровье может стать организация доставки горячих обедов в офис. И конечно, все обязательно оценят, если в трудные и радостные минуты жизни сотрудники будут уверены в материальной поддержке своего предприятия.
Как нетрадиционная форма мотивации можно внедрить интенсив-туры. Грамотно разработанная поощрительная программа и хорошо организованный интенсив-тур (как логический итог такой программы) – это проявление индивидуального подхода, отвечающего потребностям и корпоративному духу отдельно взятого предприятия.

Большая часть персонала турфимы хотели бы публичной похвалы и признания заслуг, поэтому предлагается расширить социальный пакет, предлагаемый ООО «Вердикт» своим сотрудникам, дополнив его имиджевыми составляющими в виде вручения корпоративных наград, подтвержденных материальным стимулированием.

Учитывая, что турфирма «Вердикт» разрастается, численность персонала растет и необходимо удержать квалифицированные кадры, кадровой службе следует более целенаправленно заниматься мотивацией персонала. Мировая практика управления подтверждает, что вложения в кадры – самые рентабельные.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента. Основные функции обладают самостоятельностью и следуют одна за другой, пока каждая конкретная не выполнится.

Любая система управления - это прежде всего система, имеющая иерархическое строение и определенные цели. Деятельность любой системы управления направлена на достижение поставленных целей. При построении организации необходимо различать глобальную цель и цели функционирования. Важное значение при проектировании системы управления приобретает определение состава качественных и количественных целей. Для реализации поставленных целей необходимо осуществлять функции управления. Формирование состава функций управления должно вестись на уровне управленческих решений с учетом специфики работы подразделений.

Не только совокупность всех функций управления, но и каждая функция в отдельности, имеет огромное значение, которое невозможно переоценить в управлении системой любой социально экономической формации. В достижении поставленных целей и задач организации, необходимо грамотное использование всех функций управления.

Функция управления - это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комп­лексом задач и осуществляемый специальными приемами и спо­собами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гапоненко, А.Л. Теория управления / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2003. - 558 с.

2. Коробко, В.И. Теория управления / В.И. Коробко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. -383 с.

3. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоуре.

3-е издание. – М.: Вильямс, 2008. - 672 с.

4. Парахиной, В.Н. Основы теории управления / В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статис­тика, 2004. - 560 с.

5. Поршнева, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнева, З.П.Румянцева, Н.А. Саломатин. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 736 с.

6. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2007. - 304 с.

Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоуре. М.: Вильямс, 2008. - 672 с.

Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоуре. М.: Вильямс, 2008. - 672 с

Парахиной В.Н. Основы теории управления/ В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвидского. М.: Финансы и статистика, 2004 – 560 с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления/В.И.Кноринг – М.: НОРМА-ИНФРА, 2001. - 528 с.

Коробко В.И. Теория управления/ В.И.Коробко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 383 с.

Гапоненко А.Л. Теория Управления /А. Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. М.: РАГС, 2003. – 558 с.

К общим или основным функциям управления относятся:

планирование;

организация;

регулирование;

координирование;

мотивация и стимулирование;

гуманизация и обеспечение корпоративность трудовых отношений;

контроль и оценка.

Каждая из указанных функций имеет самостоятельное значе­ние в общей системе управления, но в то же время взаимосвязана и взаимодействует с другими функциями, обеспечивая целостность и действенность системы управления.

Планирование - общая функция управления, осуществ­ление которой направлено на определение перспектив развития и будущего состояния объекта управления.

По отношению к управлению строительством объекта или ис­полнению подрядного контракта планирование направлено на определение мер, ресурсов и сроков их выполнения для дости­жения конечной цели - возведению объекта или исполнению подрядного контракта. По отношению к управлению строитель­но-монтажной организацией планирование направлено на опре­деление мер, ресурсов и сроков их выполнения для достижения поставленных целей по техническому и организационному раз­витию строительно-монтажной организации и по выполнению обязательств, принимаемых при заключении хозяйственных до­говоров.

Планирование является активной составляющей всей системы управления производством. Именно посредством и в процессе пла­нирования определяются цели по темпам развития производства, по эффективности использования имеющихся производственных мощностей и ресурсов и т.д.

Планирование осуществляется на всех уровнях хозяйственного управления и участках производства. Оно представляет собой про­цесс подготовки, обоснования и принятия решений, оформленных в виде документов, определяющих совокупность мероприятий, дей­ствий и потребных ресурсов для достижения планируемых произ­водственных, экономических и социальных результатов деятельно­сти. Планы определяют не только цели и показатели производства и хозяйствования, но и весь комплекс действий по их достижению.

Планирование охватывает различные временные периоды, а потому бывает:

оперативным (на месяц, декаду, неделю);

текущим (на квартал, год);

среднесрочным (на срок до 2 - 3 лет);

перспективным (от 3 - 5 лет и более).

С планированием непосредственно связано прогнозирование. Объектами и предметами прогнозирования в строительно-монтажных организациях при разработке ими своих среднесрочных явля­ются: цены на строительную продукцию и услуги, цены на строи­тельные материалы, цены на строительные машины, изменения в характере возводимых зданий и сооружений и применяемых строительных конструкций. В долгосрочном плане прогнозируются состояние рынка строительных подрядов, динамика объемов инвестирования, изменения кредитной и налоговой политики государства и др.

Качество планирования обеспечивается строгим соблюдением следующих основных его принципов:

обоснованность планирования, которая выражается в необходи­мости использования и учета при составлении планов реальных данных об условиях осуществления производства и хозяйствования;

оптимальность планирования, которая означает требование достижения наилучших производственно-экономических результатов с наименьшими затратами производственных ресурсов и финан­совых средств;

непрерывность планирования, означающая полное соответствие и взаимную увязку планов во времени (оперативных, текущих и перспективных планов) и всех плановых показателей по уровням управления, подразделениям и участкам производства;

комплексность планирования, предполагающая обеспечение комплексного и системного подхода к организации и содержанию планирования. В практическом плане это выражается в наиболее полном охвате планированием всех направлений и участков про­изводственно-хозяйственной деятельности и системном рассмо­трении факторов и условий, определяющих и влияющих на ре­зультаты производства и хозяйствования.

Организация как основная функция управления обеспечи­вает кооперацию деятельности людей, участвующих в производ­стве и хозяйствовании. Практически это обеспечение осуществля­ется посредством построения рациональной производственной и организационной структуры строительно-монтажной организации и эффективного функционирования их, применения соответству­ющих методов организации возведения зданий и сооружений, ме­тодов производства строительно-монтажных работ, методов мате­риально-технического и кадрового обеспечения строительных объектов и участков производства и т.д.

Эффективность организации определяется строгим соблюдени­ем следующих ее основных принципов:

рациональность построения системы и структуры управления строительно-монтажной организацией и строительным производ­ством, предполагающая целесообразный уровень разделения и специализации труда работников сферы управления;

надежность системы и структуры управления, предполагающая четкое разделение обязанностей и прав подразделений и работни­ков управления, качественное исполнение ими своих функций и обязанностей, построение простой и надежной системы передачи информации, связанной с управлением;

соответствие производственной и организационной структуры управления строительно-монтажной организации виду и характеру осуществляемого строительства, выполняемых строительно-монтаж­ных работ и ее месту на рынке строительных подрядов и услуг;

гибкость, универсальность и самоорганизация системы и структу­ры управления, предполагающих быструю адаптацию к изменяю­щимся производственным условиям и условиям хозяйствования;

научность управления, требующего применения современных методов и кадров управления.

Регулирование как основная функция управления тесно связана с организацией. В процессе управления строительной орга­низацией и строительным производством возникают отклонения от намеченных оперативных и других планов производства работ, материального обеспечения и т.д. Возможны изменения в сформи­рованной программе работ по разным причинам (срыв контрактов со стороны заказчиков, заключение новых контрактов и др.). Воз­можны другие изменения, требующие учета при организации про­изводства. Поэтому необходимо принятие соответствующих кор­ректирующих управляющих воздействий.

Регулирование строительного производства - сложный про­цесс, базирующийся на сборе и обработке информации о ходе производства с производственных участков, о возникших произ­водственных «возмущениях», в том числе в связи со сбоями в про­изводственном обслуживании (транспортом, строительной техни­кой, материалами), на обработке этой информации и принятии решений оперативного характера по нормализации производства. Вопросы регулирования производства решаются на всех уровнях управления мастерами, производителями работ, руководителями строительных и производственных участков, начальниками (ме­неджерами) объектов, руководителями обслуживающих участков и др. Центральное место в этом плане занимает диспетчерская и производственно-распорядительная службы строительно-монтаж­ной организации.

Координирование как основная функция управления ре­шает проблемы и неувязки при руководстве деятельностью строи­тельно-монтажной организации, возникающие вследствие разде­ления труда управленческих работников. Оно направлено на обес­печение согласованной работы и целенаправленного единства дей­ствий всех звеньев и участков производства, всех управленческих служб и их отдельных работников. Координация деятельности со­ответствующих служб и отдельных работников управления осуще­ствляется сверху вниз. Руководитель организации координирует работу своих заместителей и участков по их подчиненности ему согласно организационной структуре управления. Заместители ко­ординируют деятельность соответствующих отделов и участков производства или обслуживания по подчиненности. Руководители отделов и участков производства и обслуживания координируют работу групп, бригад, отдельных работников и исполнителей. В ре­зультате обеспечивается слаженная целенаправленная работа управленческой команды в целом.

Эффективность управления во многом зависит от мотивации и стимулирования работников. Направлений и возможностей повышения мотивации работников к более эффективному их труду и высоким результатам производственно-хозяйственной деятельности организации в целом много. Это прежде всего: материальное и моральное стимулирование труда, организация оплаты труда и материального поощрения в зависимости от количества и качества труда работников. Важно также моральное поощрение за добросовестный и качественный труд. Эффективными мерами мотивации к производительному труду являются также современный стиль и методы управления, профессиональный должностной рост работников в организации, поощрение иници­ативы работников и т.д.

Гуманизация труда и корпоративность трудовых отношений в строительно-монтажных организациях тесно связана с мотивацией их работников к более эффективному и производительному труду.

В системе управления производственными коллективами важ­ное место занимают понятия культуры управления и качества тру­довой жизни, которое включает в себя многие аспекты и направ­ления социальной стороны менеджмента. Культура управления вклю­чает в себя прежде всего этику и нормы поведения менеджеров и специалистов, их деловитость и четкость в работе, а также общий стиль и уровень управления, применение новейших средств и тех­ники управления, уровень отношений между работниками и т.д. Качество трудовой жизни отражает степень эффективности мероп­риятий, проводимых организацией для обеспечения удовлетворен­ности трудом ее работников. К таким мероприятиям относятся со­здание нормальных санитарно-бытовых условий на производстве, облегчение труда работников и т.д.

Корпоративность трудовых отношений состоит в единстве по­нимания целей и задач управления, осознанном и построенном на взаимопомощи и взаимовыручке осуществлении их.

Контроль и оценка как основная функция управления обеспечивают знание действительного положения дел по испол­нению намеченных планов, достижению поставленных целей по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности строительно-монтажной организации, по ее состоянию и разви­тию и т.д.

Главная задача контроля состоит не только в определении и оценке фактического положения дел на различных участках про­изводства и хозяйствования, но и в установлении причин и фак­торов, оказавших влияние на возникновение отклонений при вы­полнении намеченных планов и задач, в выявлении имеющихся резервов производства.

Осуществление контроля и оценки производственной и хозяй­ственной деятельности начинается с учета и получения информа­ции о состоянии объектов управления. При этом контроль охваты­вает все составляющие и элементы управляемой системы. На осно­вании данных учета и информации подготавливаются соответству­ющие управленческие решения по корректировке оперативных планов, заданий и т.д.

Построение системы учета и контроля деятельности должно удовлетворять следующим основным принципам:

объективность и достоверность учитываемых и анализируемых данных. От этого напрямую зависит обоснованность принимаемых управленческих решений по корректировке планов производства, других действий производственного и экономического характера;

комплексность и системность наблюдения за состоянием управ­ляемой системы, предполагающих достаточный охват путем учета параметров состояния строительно-монтажной организации для полной оценки всех сторон ее производственно-хозяйственной деятельности.

Функции управления, их понятие и содержание

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

В современной теории менеджмента управление определяется как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Выполненные в процессе управленческой работы определенные управленческие действия по решению конкретных задач в организации получили название управленческих функций. В переводе с латинского «функция» означает выполнение, деятельность, обязанность.

Под функцией управления следует понимать определенный вид управленческой деятельности, выполняемый специальными приемами и способами и необходимый для организации и руководства тем или иным объектом управления. Функциональное разделение управленческой деятельности и выделение функций управления является результатом специализации труда в управленческой сфере связанного с ростом масштабов производства и усложнением управленческих процессов. Концепция функционального разделения управленческого труда разработана в исследованиях представителей школы научного управления (Ф. Тейлор, А. Файоль). Например, А. Файоль выделял 5 основных функций управления: предвидение, организация, распорядительская деятельность, координация и контроль.

В современной теории менеджмента представлены различные классификации функций управления. Выделяют такие функции, как прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координирование, учет, анализ, контроль, мотивация. Однако наиболее распространенным является мнение, что основных функций управления пять групп: планирование , организация , мотивация , контроль и координация (рис. 18).

Рис. 18. Основные функции управления

Это так называемые общие, универсальные функции управления, которые отражают содержание процесса управленческой деятельности и характерны для любой организации независимо от специализации ее деятельности, особенностей производства.

В современных классификациях функций управления выделяют также конкретные (производственные) функции управления, которые осуществляют соответствующие производственные (функциональные) подразделения: управление производством, управление маркетингом, управление качеством и т. п. Эти функции являются предметом исследования самостоятельных дисциплин.

Функция планирования и прогнозирования . Планирование – это вид управленческой деятельности, включающий оценку и принятие комплекса экономических и социальных мероприятий по поводу дальнейшего развития субъекта хозяйствования.

Планирование включает:

ü установление целей и задач организации;

ü разработку стратегий, программ и планов достижения целей;

ü определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

ü доведение планов до всех исполнителей, ответственных за их реализацию.

Процесс планирования позволяет более четко сформулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности для обеспечения согласованности в работе подразделений, стимулирования трудовой активности работающих на предприятии, контроля результатов.

Выделяют три уровня, или вида, планирования:

ü перспективное (стратегическое ) планирование – разработка миссии и стратегии развития организации, а также планирование ее деятельности на долгосрочную перспективу (до 5 лет и более);

ü текущее планирование – характеризует планирование промежуточных целей реализации стратегии развития организации и распределение задач и ресурсов между функциональными подразделениями. Текущие бизнес-планы составляются, как правило, на 1 год с разбивкой по кварталам и месяцам.

ü оперативное планирование – планирование работы предприятия на более короткий период времени (месяц, декада, смена).

Система запланированных показателей в плане является системой ограничений для деятельности структурных подразделений организации соответствующего уровня управления (стратегические планы – высшее руководство, текущие бизнес-планы – среднее звено управления, оперативные планы – технический уровень).

Органической составной частью планирования является составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозирование предполагает построение различных моделей (анализ временных рядов, причинно-следственное моделирование и др.), которые позволяют с определенной долей вероятности предсказать (предвидеть) тенденции развития предприятия или исследуемого фактора (показателя) на перспективу. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов , в которых взаимоувязаны важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу для разработки текущих и оперативных планов, с помощью которых организуется работа предприятия и осуществляется его целенаправленное развитие в условиях рыночной экономики. Все три типа планов образуют общую систему планирования, которую называют бизнес-планом функционирования организации .

Функция организации . Организация – это функция управления, задачей которой является формирование эффективной структуры организации, а также обеспечение ее всеми необходимыми ресурсами для нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т. д.

При реализации любого плана, составляемого на предприятии, всегда предполагается необходимость функции организации, т. е. создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с целью повышения их гибкости и приспособляемости к требованиям рыночной экономики, покупателей продукции. В структуры управления могут вводиться новые звенья или специальные команды (целевые группы), занимающиеся изучением рынка, разработкой стратегии развития предприятия, формированием новой продукции и т. п.

Второй задачей функции организации является создание условий для формирования корпоративной культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Эта работа сводится к работе с персоналом, развитию стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержке работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям, риску и ответственности.

Основными принципами организации управленческой деятельности являются:

ü принцип специализации – разделение управленческого труда на определенные элементы (функции), закрепленные за соответствующим подразделением в организационной структуре управления;

ü принцип пропорциональности – обеспечение взаимосвязи между целями и управленческими решениями руководителей различных подразделений, согласованность в их работе, осуществляемая посредством оперативных планов, совещаний, работы в команде;

ü принцип параллельности – возможность одновременной реализации задач в рамках различных управленческих функций;

ü принцип прямоточности – организация прямых каналов связи, обеспечивающих движение управленческой информации по наиболее короткому пути;

ü принцип непрерывности – необходимость постоянного обновления информации и принятия управленческих решений в режиме реального времени («on-line»), а также реализации функций координации и контроля за деятельностью подразделений фирмы;

ü принцип ритмичности – осуществление своевременных закупок сырья и материалов для создания необходимых запасов и обеспечения бесперебойной работы предприятия, а также своевременное принятие корректирующих мер по совершенствованию управленческого процесса и использованию современных технологий менеджмента (система поставок точно вовремя «just-in-time», система МВО, концепция «нулевого травматизма» и др.) .

Функция мотивации . Мотивация – это управленческая деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения запланированных целей либо миссии. Реализация функции мотивации является основой построения механизма управления и достижения успешного результата, стимулируемого личным интересом работника.

Процесс мотивации включает три основных этапа:

1) установление неудовлетворенных потребностей работников;

2) формулировка целей, направленных на удовлетворение выявленных потребностей;

3) планирование действий для повышения мотивации к труду.

Действия по реализации функции мотивации включают организацию системы материального и морального стимулирования, обогащение содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Менеджеры должны постоянно воздействовать на такие факторы результативной работы трудового коллектива, как привлечение работника к управлению организацией, повышение значимости его роли, своевременная оценка результатов, разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, их удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т. д.

Создание системы мотивирующих факторов в современной организации более детально рассматривалось нами выше в рамках действующих теорий мотивации.

Функция контроля . Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Контроль означает процесс измерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными показателями деятельности организации.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка качества работы всех служб предприятия, проведение учета и анализ эффективности производственной, экономической и финансовой деятельности предприятия. Иногда функцию учета и анализа выделяют в качестве самостоятельной функции управления, на результатах которой построена система контроля на предприятии.

В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда руководители организаций стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, в связи с чем существенно сокращаются контрольные функции менеджера. Это дает менеджеру больше времени на решение важных стратегических задач, что повышает эффективность управления. Однако в системе контроля существует двоякая направленность – недостаток контроля снижает ответственность работника, излишний же контроль снижает инициативу. Поэтому современный руководитель должен найти золотую середину и выработать эффективный механизм контроля.

В менеджменте выделяют три вида контроля:

ü предварительный – осуществляется на этапе планирования деятельности до непосредственного выполнения задачи и заключается в проведении анализа запланированных мероприятий (показателей), а также выявлении оптимального варианта развития организации с учетом состояния внешнего окружения;

ü текущий контроль (оперативный) – осуществляется в процессе выполнения задачи или плана и заключается в своевременном обнаружении отклонений от запланированных показателей с целью их своевременного устранения. Текущий контроль обычно осуществляется специальным подразделением, подчиненным руководству организации (аналитические отделы, диспетчерская служба и т. п.);

ü заключительный контроль – базируется на анализе достигнутых результатов деятельности по итогам работы за определенный отчетный период и представляет основу для дальнейшего этапа планирования деятельности организации на перспективу, а также представляет информацию для использования системы материального стимулирования работников по конечным результатам работы.

Функция координации . Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Для реализации данной функции могут использоваться различные документальные источники (отчеты, служебные записки, докладные, аналитические материалы), а также результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях руководства, при интервьюировании работников и клиентов.

Существенную роль при этом играют используемые технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации. Современные информационные технологии позволяют частично автоматизировать этот процесс.

С помощью современных технологий коммуникаций и передачи информации устанавливается взаимодействие между подразделениями, осуществляется оперативное маневрирование ресурсами, обеспечивается координация и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также единство действий руководителей разных уровней .

В условиях повышения самостоятельности и ответственности менеджеров и исполнителей происходит рост неформальных связей, которые обеспечивают эффективную горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость вертикальной координации, и структура управления становится более простой и «плоской», что способствует снижению управленческих затрат (за счет сокращения штата) и повышению эффективности системы менеджмента.

Частью функции координации является регулирование управленческой деятельности, направленное на ликвидацию возможных отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки. Эта функция осуществляется высшим руководством или специальными информационными службами организации, и некоторыми авторами рассматривается как часть функции контроля.

Механизм координации работ в организации включает:

ü постановку общих целей либо миссии фирмы;

ü обеспечение и документацию процессов управления;

ü использование современных средств связи (Internet, Extranet);

ü построение рациональной организационной структуры управления организацией;

ü выбор эффективных методов коммуникаций;

ü развитие организационной культуры в организации.

Создание такого механизма координации и управления организацией позволяет своевременно обнаружить первые сигналы наступления кризиса и минимизировать его отрицательное влияние на деятельность фирмы, обеспечить устойчивое развитие бизнеса.

Очень важным элементом этого процесса является эффективная обратная связь со стороны сотрудников, которые должны понимать необходимость постоянного анализа ситуации на рынке и на предприятии и оперативного информирования руководителей о текущих проблемах. Последнее показывает взаимосвязь функции координации с мотивацией и другими функциями управления.

ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Рассматриваемые вопросы:

Выделение в управлении отдельных функций - объективный процесс, порождаемый сложностью производства и управления им. Возникновение функций управления - результат дифференциации целенаправленных воздействий, разделения и специализации труда в сфере управления.

В общем виде под функцией управления понимается совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся, действий, объединенных одинаковостью содержания и целевой направленностью.

В настоящее время существует множество квалификаций функций управления. Однако управление - это всегда множество циклов, взаимосвязанных, во многих случаях повторяющихся, которые можно выделить в качестве общих функций управления. К ним относятся: планирование, организация, мотивация (в т.ч. подбор и расстановка кадров), контроль и координация . Причем работы, относимые к функции координации присущи работам по другим функциям в той или иной степени, как бы вплетены в них. Поэтому графически целесообразно перечисленные функции изобразить так, как это приведено на рис. 6.1.

В какой-то мере, обособляя эти функции, следует помнить о том, что:

В процессе выполнения одной из них обязательно выполняются другие;

Без выполнения любой из них процесс управления оказывается нарушенным.

Рассмотрим подробно эти функции и работы, составляющие их .

Планирование - проектирование достижения целей организации в условиях существующих ограничений (определение того, что и когда должно и может быть сделано). Планирование обычно предполагает выполнение следующих работ:

1) прогнозирование - оценка перспектив развития ситуации, в которой находится управляемая организация и возможностей осуществления её деятельности в данной ситуации;

2) определение целей означает определение желаемых результатов деятельности управляемой организации, как определенной её реакции на воздействия внешней среды (вышестоящих, взаимодействующих и общественных организаций, а также социальных групп и отдельных членов общества), обусловленные действующими экономическими, политическими, научно-техническими, социальными и другими условиями развития общества. Определение характера и спектра работ на перспективу;

3) конкретизация целей - формулирование конкретных целей деятельности управляемой организации с уточнением необходимых для этого ресурсов;

4) разработка плана работ (программирование) - формирование плана действий по достижению целей, осуществляемое, как правило, на основании разработанной ранее стратегии . Оценка ресурсных и временных затрат на отдельные этапы работ. Определение временной последовательности работ по достижению цели. Расчет объема затрат и распределение ресурсов по этапам этих работ с увязкой по всем другим действующим планам.

Организация - определение форм, правил и методов выполнения работ по достижению целей, создание организационной среды. Организовывание обычно предполагает выполнение следующих работ (действий):

1) структуризация - разбивка (дифференциация) работ по достижению цели на элементы и соответствующая разбивка имеющихся ресурсов. Уточнение функций, выполняемых ими. Технологическая группировка этих ресурсов относительно подцелей и в соответствии с выполняемыми функциями;

2) формирование процедур - отработка целесообразных и систематизированных методов выполнения работ;

3) установление организационной политики - окончательное формирование структуры управления (проверка соответствия действующей структуры управления организацией, намеченному плану деятельности), установление общих правил действий, составление руководящих документов (формализация структуры управления).

Мотивация - создание условий для выполнения коллективами и отдельными работниками действий, необходимых для достижения целей организации, что обычно предполагает выполнение следующих работ (действий):

1) подбор и расстановка кадров . Анализ работ и определение требований к их исполнителям. Выявление и назначение на должности лиц, обладающих необходимой квалификацией;

2) подготовка кадров - обучение методам и приемам работы. Создание условий для повышения квалификации работников;

3) направленное воздействие на кадры заключается в организации рабочих мест и труда отдельных исполнителей с целью обеспечения требуемой эффективности их деятельности. Воздействие на людей с целью выполнения ими желаемых для организации действий;

4) формирование благоприятной внутренней культуры коллектива связано с развитием межличностных отношений, стереотипов поведения работников и их благоприятных неформальных взаимоотношений, единения относительно производственно-экономических и социальных целей.

Контроль - сопоставление фактического состояния или функционирования с заданными целями, выявление причин отклонений и вариантов их устранения. Обычно реализация функции контроля предполагает выполнение следующих работ (действий):

1) создание критериев оценки направлено на определение регистрируемых и оцениваемых параметров (показателей) деятельности организации и выполнения работ по достижению целей, на установление методов оценки и формирования шкалы измерения результатов этих работ;

2) измерение параметров работ - оценка соответствия фактических результатов работ тому, что установлено в плановых заданиях и иных регламентирующих документах;

3) корректирующие действия - выявление причин возникающих отклонений и разработка предложений по улучшению параметров работ по достижению целей.

Координация - установление гармонии между участниками выполнения работ, что обычно предполагает выполнение следующих работ (действий):

1) обеспечение коммуникаций - создание социально-психологического климата и условий обмена информацией для эффективной совместной работы взаимосвязанных организованных единиц;

2) распределение заданий - возложение на конкретных исполнителей ответственности за порученные им работы;

3) с огласование - предупреждение диспропорций в работах, направленных на достижение групповых целей.

Функцию координации выделяют не все авторы (например, присутствует её понятие в учебнике В.Р. Веснина «Менеджмент »). Действительно, функция «координация» является как бы вспомогательной и, видимо, её роль и место правильнее отражать так, как приведено на рис. 4.1. Более того, в широко известном учебнике М. Мескона, М. Альберта и Ф.Хедоури «Основы менеджмента» речь идет только о четырех основных функциях управления, а один из самых популярных в США учебников С. Робинса и П. Коултера «Менеджмент» разбит на 6 частей, из которых 4 части посвящены функциям: планирования, организации, руководства («координация» в ней), контроля.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что так же состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Впервые их состав был сформулирован А.Файолем, который выделил пять исходных функций управления: планирование, организовывание, распоряжение, координирование и контроль. Другие авторы разработали иные перечни функций: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, контроль, коммуникация, исследование, оценка, подбор персонала. В последующих разработках состав функций управления пополнялся, в том числе и за счет детализации тех или иных видов управленческих работ. Но очень часто говорят лишь о четырех функциях управления - планирование, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия, поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточное внимание.

Сущность и содержание функций менеджмента

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

Таким образом, для выполнения той или иной работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Функции имеют особый характер, содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть не связанными между собой, так и неразрывно связанными. То есть в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Рис.1 Функции управления

Процесс управления состоит из четырёх взаимосвязанных функций (рис.1).

Планирование - это центральная функция. Планирование предполагает постановку целей, задач системы управления и организации в целом путем определения метода и средств их достижения. В условиях рынка планирование становится непрерывным, циклично повторяющимся процессом разработки эффективных путей и методов развития и функционирования организации. Эта функция пронизывает все виды управленческой деятельности и стадии процессов структурных звеньев любой организации.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать руководители, чтобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три вопроса:

· Где организация находится в настоящее время?

Сюда входят сильные и слабые стороны организации, т.е. финансы, маркетинг, производство, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может добиться организация.

· Куда она хочет двигаться?

Надо оценивать возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, снабжение, технология, руководство определяет, какие цели должны быть у организации и что может помешать организации достичь этих целей.

· Как организация собирается сделать это?

Руководители должны решить, как и что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование должно осуществляться непрерывно, в силу изменений в окружающей среде, ошибок. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация

Организовывать - значит создать некую структуру, а также обеспечение всем необходимым для её нормальной работы. Цель организационной структуры в то, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.

Определение и распределение целей с учетом характера взаимоотношений между управленческими и производственными звеньями по созданию условий для достижения целевой функции организации.

1. Структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций) т.е. деление организации по горизонтали на широкие блоки;

2. Организация процесса производства (включает организацию работы персонала различных должностей, работы во времени, работы в пространстве).

Организация структуры основывается на планах, соответственно и вносят изменения в планы, которые потребуют изменений в структуре. Все успешно функционирующие организации регулярно оценивают свою организационную структуру, и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Мотивация.

Побуждение работника к активной деятельности по достижению целей организации с помощью системы стимулов. В любой сфере деятельности успех зависит от индивидуальных способностей работников и степени их подготовки. Это накладывает определённый отпечаток и на процесс управления в части его усложнения. Данная функция основывается на удовлетворении сложной структуры потребностей человека в соответствии с действием закона о возвышении потребностей. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её.

Функция мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

1. Определение потребности работников;

2. Предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через

хорошую работу.

Важная роль в результативности деятельности организации принадлежит искусству управления. Необходимо выделить социальные мотивации персонала, являющиеся существенным резервом повышения эффективности деятельности организации:

· Создание климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

· Повышение демократичности руководства;

· Участие в управлении, принятии решений;

· Предоставление работы в соответствии с интересами,

· Склонностями и профессиональной подготовкой;

· Своевременный должностной и квалификационный рост;

· Участие в успехе, в прибылях;

· Предоставление возможности для обучения;

· Создание творческой атмосферы, дающей возможность самовыражения в труде и др.

В процессе мотивации предполагается использование определённой последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей- интересы людей - мотивы деятельности - цель - действия людей. В качестве мотивов может выступать потребность в карьерном росте, заинтересованность в интересных коммуникациях. То есть мотивы, побуждающие человека к творческой, активной, производительной работе - многогранны, как и сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.

Осуществляя действия по мотивации, менеджер воздействует на другого человека через его цели, жизненные позиции, планы и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника. Например, мотивация специалистов - ориентирована на профессиональный рост. Для удовлетворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности, и необходима высокая производственная и управленческая культура.

Контроль

Это количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. А также процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Вот почему на рис.1. стрелки, исходящие от контроля, идут к планированию. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того, чтобы организация функционировала успешно. В ней выделяют два главных направления:

1. Контроль за выполнением работ, намеченных планами;

2. Принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана.

Контроль обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же - предопределяет их содержание. Поэтому при организации контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предрешающие эффективность проведения этой управленческой функции. В их составе выделим главные:

· Организационные - объекты контроля (что должно контролироваться, кто контролирует);

· Масштабы контроля - количество и точность контролируемых параметров;

· Контрольная информация - объем, частота, точность и своевременность информации для контроля;

· Затраты на контроль.

Рис.2 Этапы процесса контроля

В процедуре контроля согласно рис.2 первый этап - это установка стандартов. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности, которые определяются при планировании.

На втором этапе определяется масштаб допустимых отклонений. Только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, можно определить, какие действия необходимо предпринимать.

Заключительная стадия - оценка результатов. Руководство должно решить, важная ли информация получена. Важная информация - это та, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия решения.

Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как.

Различают следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль - Он осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых планов, процедур и линий поведения.

Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым (человеческим), материальным и финансовым ресурсам.

2. Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Базируется он на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Его цель - помочь предотвратить ошибки в будущем.

Так же функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Он обеспечивает руководство необходимой информацией для планирования аналогичных процессов в будущем и разработки систем мотивации, направленных на повышение заинтересованности в улучшении ожидаемых результатов.

Контроль, попросту говоря, это процесс, обеспечивающий достижение целей организации и определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может так же использоваться для стимулирования успешной деятельности.

---